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宁迅华性别:男<br>状态:离线<br>积时:18 天 10 小时 46 分 22 秒
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依托基础管理,解决生产难题

宁迅华

公司这次狠抓基础管理,以促进各项工作上台阶,达到降本增效的目的,我们筒并捻车间积极行动起来,从狠抓劳动纪律、现场卫生,到严细工艺管理、设备管理和操作管理,一直到开展技术攻关、解决生产过程中存在的突出问题,全方位开展工作,依托基础管理,解决了涉及到中间产品甚至影响到最终产品质量的两个生产难题。

基础管理,这个古老而又永恒的话题,跟武术中的基本功一样,练起来既费力费时又枯燥无味,但又非练好不可,因为,只有有了过硬的基本功,并且灵活运用,才有可能克敌制胜;另一方面,练就过硬的基本功,最终目的只有一个:就是为了战胜敌人。所以,苦练基本功,强化基础管理,最终目的也只有一个:就是要能解决生产问题、解决生产难题。正是基于这种认识和理解,我们车间采取了“依托基础管理来解决生产难题,用解决问题来评价和提升基础管理”的策略和措施。

现在,我举三个例子来说明我们是怎么“依托基础管理来解决生产难题,用解决问题来评价和提升基础管理”的。

例一:在普通络筒机上生产高支经纱

公司2007年大技改,没有给筒并捻车间添置全自动络筒机,要求在1332M普通络筒机上开好60支经纱,而且这种普络机还没有防重叠装置,以前,在这种普络机上开出的60支纬纱有时还满足不了后序生产的要求,更不用说当经纱使用了,所以这种难度可想而知。然而,这个问题必须要解决好,而且还要尽快解决好,这是整个技改的瓶颈,否则,就会影响到整个技改进度,甚至有可能需要花大价钱购买全自动络筒机来克服这个瓶颈。

车间从锭管与槽筒的选型、定型,到装配角度的优化,从生产到试验及数据分析、评价和方案改进完善,从操作和设备管理制度的改进到付诸实施,无一不是基本功的体现,这也依赖于我们有一支技术过硬、作风严谨的技术队伍,像周福生,不分中夜班和休息日,所有方案的实施、验证、把关和改进,均出自他和他管辖的保全工之手,该同志任劳任怨,主动出谋划策,为本次技改的成功作出了很大的贡献;像王娟,克服生活上的困难,从2006年12月一直到2007年5月底,车间确定各试车方案后,安排生产、试验并亲自跟踪、进行数据分析,从实验及数据上为技改方案的改进和技改的成功,提供了科学的依据和保证;还有王新堂,不顾自己年龄大,不管是中班还是夜班,只要是改车、复车,随叫随到。这样的同志还有很多,这里就不细说了。

使用557′大锭管和2.0圈槽筒并且合理装配后,60支经纱的单纱整经百根万米断头筒并捻车间的就降到了1.0左右的水平,但在后面的生产和整经跟踪中我们发现,严格按要求装配锭管和槽筒并且保证这个标准要求,又反过来对我们的基础管理提出了高一个层次的要求,这时,我们加严了设备管理和操作管理,制定了相应的新的标准和提高了要求,以满足高支经纱生产的需要。

在解决这一问题的过程中,也从根本上解决了“磨断”问题,同时也找到了其他品种的经纱磨断多的原因,并且都得到了比较完美的解决,如C19.5、C18T等。

现在,从整经的产量、喷气织机的效率来看,完全可以说,这一问题得到了解决。

例二:优化电清参数减少布面竹节

我们的布面竹节一直比较多,以前,我们比较多的注意电子清纱器的检测头的完好状态和操作工的责任心,并且也采取了很多行之有效的措施,但是问题总是没有得到根本解决,一次纯粹偶然的机会,我们发现这与电清的参数设置有很大的关系,并不是电清所有参数越严布面竹节就越少。

通过向电清生产厂家的工程技术人员讨教,我们弄清了调节电清参数的原则、原理和方法,和生技科协商、研究决定,我们立即做了一系列的试验,从小试的情况看,布面竹节减少了80%―90%,效果是非常明显的,目前正在大试之中。

这也得益于我们有一支能吃苦能战斗的技术队伍这么一个基础,如我们车间的王娟、生技科的雒梅芳和袁俊,根据电清的增益值作跑纱试验以确定材料系数,改车后又安排织布,一直到布面统计分析竹节的多少,都是她们在做细致的工作,其中,跑纱试验要根据不同的品种、甚至不同的配棉,在不同的普通络筒机上测试,以确定在该台络筒机上在这种配棉时每一品种的材料系数,在保证布面竹节大幅减少的前提下,而且还要优化出对应的尽可能高的电清清除效率。

例三:解决积存纱问题

筒并捻车间由于临时工比例大数量多,加上临时工队伍不稳定,所以经常造成积存纱,甚至影响到前后工序的供应,长期的加班加点,又影响到我们车间的值车工的身心健康和工作情绪。为了及时处理掉积存的纱,甚至把常日班和办公室的人拉上车打纱,但这不是解决问题的根本办法。

我们必须要从根本上解决好这个问题。首先就是解决好车间管理干部的思想意识问题,当时,他们普遍认为,已经没有什么好办法了,不余纱是不可能的。然而,我认为,不是没有好办法了,而是我们没有把好办法想到,并且鼓励他们,好办法总是有的,只要我们下功夫去想。

其次,车间制定和实施了一系列制度和措施,如:稳定现有临时工、招收新的临时工,鼓励值车工当班尽可能的多打纱、减少积存,积存纱数量直接与工长的收入挂钩,等等。

再次,严格执行定额,严格控制记时工的工作量和人数,尽可能地减少闲赋用工。

最后的措施,对轮班个别不称职的职能人员,不管遇到多大的困难,都及时坚决地调整,因为基础管理的直接实施者,最主要的就是基层的这些职能人员。

今年春节复工,一直到现在,我们的生产基本上稳定了,除客观原因以外,车间基本没有积存纱。

以上三个事例可以充分说明,基础管理多么重要,我们没有增加多少硬件上的东西,也没有使用什么高深的管理理论和管理工具,通过这几个问题的解决,我们可以看到车间的基础管理也确实上了一个台阶。这几个问题的解决,也是公司领导的正确领导、相关部门全力支持的结果。

利用这个机会,我还想就基础管理过程中的两点体会和大家一起探讨,不妥之处,诚恳批评指正。

1、有些职工认为,基础管理就是抓劳动纪律和现场卫生,或者说就是那几大基础管理,我们认为那7大基础管理只是基础管理的基本表现形式,因而绝对不能停留在这个阶段和这个层次上,它最高的表现形式是能解决问题、解决难题,最终体现在降本增效上,套用邓小平同志的话说,只有逮到老鼠,才是好猫;

2、抓基础管理,关键是抓人的管理,抓职工的工作技能的提高、责任心的增强和工作主动性。比如,如果搞工艺的人懂相关的设备、搞设备的人懂相应的工艺,那一些问题的分析和解决就要容易得多;责任心,是最基本的东西,也是对职工最基本的要求。

我们车间的基础管理还存在很多问题,还有大量的工作要做。个别员工甚至个别管理人员的责任心不够、主动性不强,一些基础性的工作还没有做到位,生产过程中的一些问题没有得到很好的解决,如:毛羽增长率,长期超标,得不到很好的控制;又如临时工的稳定和管理问题,既要保证产质量,又要保持她们的工作积极性、充分发挥她们的力量,就是我们目前和今后一段时间内面临的和需要很好解决的问题。

不管有多艰辛,如果我们深信不疑,如果我们满怀信心,如果我们有梦想,如果我们为之奋斗,如果我们拒绝放弃,我们就能成功,我们的企业就能成功。

筒并捻 2007年7月8日





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2007-7-31 10:53:47
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竹林性别:男<br>状态:离线<br>积时:28 天 23 小时 27 分 22 秒
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宁迅华:首先,我感谢你关注本栏目,你这一贴显然是精心准备了的,我个人认为非常好。

自从本公司强化基础管理工程启动之后,你,你们筒捻车间是第一个在论坛里反映本部门强化基础管理工作经验和体会的。你的文章写的很细,举的例子很能说明问题,特别是最后提到的两点体会很到位。我想,别的部门如能象你们一样,及时将本部门强化基础管理方面的工作经验推上论坛,与大家一起讨论,促进本公司基础管理工作再上台阶,那该多好啊。




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                        宁可食无肉,不可居无竹。
2007-7-31 15:54:45
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看到宁主任的帖子,很高兴,文章写得很好,很贴合生产实际,这是讯华同志在强化基础管理动员大会上的发言。各部门负责同志最好都能看一看 ,也许筒并捻车间的做法可以借鉴。



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2007-7-31 16:39:17
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“抓基础管理,关键是抓人的管理,抓职工的工作技能的提高、责任心的增强和工作主动性”。———讲的到位。



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2007-7-31 17:49:37
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宁迅华性别:男<br>状态:离线<br>积时:18 天 10 小时 46 分 22 秒
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非常感谢以上楼主的支持,本人感到十分荣幸。



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